周回遅れからの逆転を一気に進める中外デジタル（後編）
（志済　聡子）

先ほどお話ししたように戦略を人から与えられるのではなく自分が作るということですね。当然全てが受け入れられるわけではないのですが、良かったのはいわゆるITとかデジタルと言った領域で旗を振ってきた役員がいなかったので、まずは「やってみなはれ」の世界でした。

初期のビジョンを練っていた際には「目指すところはここだよ。ここは外さないでね」といった意見をもらいましたが、それ以降やることに関してはとやかくと言われるようなことはなかったですね。

ただ、やってみたけど誰もついてこないというのでは意味がありません。部門、社員の人たちが共感し動いてくれるかだと思います。そのための仕組み、仕掛けは色々と工夫したと思います。

また、同志とも言える他の役員、本部長たちは協力的でした。賛同してくれるビジネス部門の本部長やメンバーが現れて、1つ成功事例ができると、他の本部もやってみようという流れになってくれました。

また、私の前任だったCFOが直属の上司だったこともあり、予算の承認など支援してくれたことも大きかったです。それらのおかげで徐々に成果が上がり、会社の雰囲気が変わったり、社外の評価が変わっていくことを実感し、やりがいを感じます。

私は、中外製薬での自分の立場はあくまでも‘仕事人’だと思っていました。
DX、ITという切り口でとにかくまずはしっかり立ちあげることで自分のミッション終了かなと思っていました。

そんなとき社外取締役のオファーをいただき、自分が中外製薬を去ったとしても、今までの知見を生かせる会社に貢献できればと思って引き受けましたが、同時に中外製薬での統括役員への委嘱を受けました。

統括役員というのはDXユニットのユニット長のミッションは変わりませんが、会社としての他の様々な意思決定にも参加することになります。会社としての課題や経営全般に8名の統括役員でしっかりと会社としての戦略を作っていく、会社に変革を起こしていく立場です。

そういう意味では自分の管掌範囲を広げる新しいチャレンジだと思います。一方では取締役社外も務めますので ITの枠に留まらず、もう少し視座を上げた経営者を目指して行きたいなと思います。

今は副業、兼業など人材のシェアリングがすごく進んでいますし、我々もプロジェクトマネージャーがなかなか育たない、プロジェクトのピークに至ったときにプロジェクトマネージャーがいないという悩みを持つ中で、テンポラリー人材やシェアリング人材という活用というのは有効だと思います。

シェアリングというと聞こえが新しいですが、以前から年齢を重ねられてから顧問等に就任する方はいらっしゃったと思います。今後はもっと現役に近い方が複数の会社に様々なアドバイスやCIOの仕事の一部を担うというケースも多くなると思います。

我々がシェアリング協議会を立ち上げたのも、引退モードの人がアドバイスするだけの関わり方がすごく中途半端だと思っているところがあります。
少し古くなってしまった知識でもありますし、実行する心づもりをもって実践力のある人が関与していくことがとても大事だと思っています。

今人材の流動性が高まっていて複数の会社のCDOに転職する方や、個人事業主として社外取締役やCDO、CIOとして活躍されている方を見ると、人脈中心の昔の顧問スタイルとは全く違います。

特にITやデジタルは特殊スキルだと思うので、自社以外の場で自分のスキルを活かせる場も多いと思います。1つの会社でキャリアを終えるだけでなく多様な場で働き、活躍をしていくことも面白いと思いますし、外部で活動をすると様々なところにからお声をかけていただいたりすると思うので、キャリアアップのチャンスが増えていくと思います。

中外製薬が、私の社外取締役就任を認めたのは、外での経験を中外製薬に持ち込んで、単一的、モノカルチャー的にならない経営を目指す狙いもあると思います。

逆に社外取締役を務める会社からも、「スキルマトリックスに関係なく、今までの経験から助言があればどんどん言ってください」と言われています。

従来型の社外取締役やエグゼクティブのあり方も変わっていくのではないかと思います。自分のバリュー、自分の個性で、多様な知見を提供できる人がこれからのロールモデルになると思いますね。

社員にも言っていますが、重要なのは“どの会社にいるか”ということではなくて、‘どんな仕事をするか’です。自身が持つスキル、ネットワーク、知見や人的な魅力をブラッシュアップして、どの業界に行っても、会社を出ても、価値のある人間と評価されるようなセルフブランディング、セルフディベロップメントが必要だと思います。

社員には1人のプロフェッショナルとして価値を提供でき、通用する人間になってほしいです。これからCIOを目指される方も、自分の価値にこだわって、自分の価値を上げることに貪欲に取組んでいただきたいと思います。

最近私がキャリア採用を決める人は、ずっと中外にいてくれそうな人ではなくて、多分この人は中外製薬で一旗上げたらまた次に行くだろうなと思う人ばかりです。中外デジタルに興味を持って入社するけど、自分のやりたいことができなかったら次のステップを考えるだろうと。

そういう人は今までにも、デジタル重視と言うけれども入ってみるとビジョンがなかったり、業績が悪くなるとすぐにデジタル予算が削られてプロジェクトが頓挫したりといった経験をしてきているので、会社を本当にやりたいことができるかどうかで選択しています。企業としてはそんな人たちを惹きつけ、キャリアアップを支援できるような人財獲得・育成力を磨く必要があると思います。